Em entrevista à revista TI Digital feita com Fábio Câmara – Presidente Técnico da empresa FCamara Consultoria e Formação Ltda – a jornalista Flávia Freire fez 7 perguntas sobre SCRUM, acompanhe as resposta de Fábio Câmara.

1) Em treinamentos sobre Scrum, o próprio Boris Gloger costuma compará-lo ao jogo de Rugby. É muito comum este jogo ser citado quando explica-se o funcionamento do Scrum. Você poderia avaliar esta comparação, na prática, do método com o esporte?

Resp.: Como devemos pensar em um jogo, seja de Rugby ou algo mais brasileiro? _ é sábio se preparar para cada partida. A comparação é que devemos entender cada partida de um esporte como um SPRINT. Em outras palavras, não podemos proceder de  forma igual, robótica, sem inovação em cada SPRINT. E é justamente este o ponto do SCRUM com os times de esporte. É uma inversão da pirâmide, ou seja, os programadores são muito importantes para o projeto como os jogadores para o time naquela  partida. Não adianta o gerente do projeto trazer controles que mais parecem uma auditoria e “burocratizam” o desenvolvimento. No fim, quem faz a diferença no projeto são os desenvolvedores (ou jogadores do time).

2) Há ainda um medo muito grande dos gestores em mudar radicalmente o formato de gerenciamento de projetos. O que falta para que eles confiem nas metodologias ágeis? Como convencê-los a investir no Scrum?

Resp. 1: Primeiro devemos rever o termo “mudar radicalmente”. Sugiro pensarmos em aplicar novos métodos como uma proposta de atingir resultados diferentes dos atuais obtidos. O principal motivador de uma mudança é a vontade. Não adianta o melhor consultor de SCRUM se a organização contratante não tem vontade de mudanças. Em minha leitura não é uma questão de confiança, pois é normal desconfiar de qualquer coisa nova que não se conhece com responsabilidade. É uma questão da organização estar descontente com os seus atuais e próprios resultados, assim criando uma vontade de mudanças.

Resp. 2: Para investir em qualquer coisa, deve-se compreender com transparência quais os benefícios, quais os resultados práticos, deste investimento. Podemos também nos utilizar da comparação financeira entre propostas de SCRUM, tipicamente baratas e rápidas (entre 3 a 6 meses para implantar) e outras metodologias que normalmente são caras e levam mais tempo para serem implantadas.

3) O Scrum atalha caminhos, diminui custos, tempo e barreiras através de um processo iterativo, que promete entregar funcionalidades de negócios a cada trinta dias. É realmente fácil fazer isto acontecer? Ao apresentar o método a uma empresa, pode-se ter certeza de que o investimento para que seja aplicado o Scrum será bem sucedido?

Resp.: O SCRUM não faz mágicas, até porque mágicas em projetos de software não são funcionais. Se praticado corretamente, o SCRUM proporciona melhores resultados no gerenciamento de escopo e gestão de mudanças, além de promover a interação com o cliente de forma constante. Esta interação trará resultados benéficos na gestão da expectativa do cliente. Também a iteração praticada pelo time pode proporcionar resultados como produtividade, desde que pratique-se com cuidado não esquecendo a qualidade. Então, de maneira objetiva a sua pergunta, é de complexidade média implantar SCRUM e o investimento será bem sucedido se o protagonista da implantação for o contratante, e não o consultor.

4) O Scrum é adaptável a qualquer projeto, grande ou pequeno. Há uma grande diferença na gestão através desta metodologia em relação ao tamanho do projeto?

Resp.: Penso que respondo melhor sua questão com uma analogia metafórica. Você se prepara, se controla da mesma forma durante a competição quando vai correr 400 metros e quando vai correr uma maratona? Certamente não. Assim também são os projetos, independente da metodologia que se vai usar. Em minhas consultorias recomendo formalizarmos uma proposta de processos para projetos rápidos (até 320 horas), para projetos de médio prazo (até 960 horas), para projetos longos (acima de 1000 horas) e ciclos de manutenção corretiva – evolutiva. É um grande equívoco tratar estes projetos de tempos e complexidades diferentes de uma forma única, genérica.

5) No contexto do Scrum, o time deve ser autônomo. Quais as vantagens e desvantagens desta auto-organização, de forma que eles resolvam todos os problemas entre si, sem recorrer a membros mais experientes? Causa uma certa estagnação na equipe?

Resp.: Na minha leitura isso é maravilhoso, apesar de reconhecer o quanto é difícil a aplicação na prática. Um indivíduo colaborador de um time pode ser muito mais efetivo se for interdisciplinar do que sendo especialista somente. O problema é que o modelo tradicional de gestão criam os especialistas, nutrem os especialistas, engessam os especialistas. Quando se monta uma distribuição de atividades, denomina-se aquele tipo de atividade sempre para o mesmo recurso. Ou seja, a própria gestão do projeto vicia o código, vicia o conhecimento do projeto, especializando em poucos. A auto-organização é eliminar o pensamento de indivíduo e pensar no time como um único corpo; desta forma, todos podem trabalhar em todas as partes do projeto. Se todos conseguem ser produtivos no projeto, não há estagnação, há crescimento contínuo.

6) O Scrum foca na liderança e não na gestão. Qual o diferencial de um Scrum Master para um gestor de projetos?

Resp.: Esta é uma pergunta que dificilmente encontrará uma resposta inquestionável. Na minha opinião, o SM está comprometido com o projeto e com o time. O gestor tradicional está comprometido com os controles, com a administração, com os números e com o cliente. Não podemos desconsiderar nenhum dos comprometimentos expostos. O ideal é que o líder do projeto tenha um conhecimento interdisciplinar e possa aplicar o melhor método conforme a situação. A hierarquia de atitude do projeto deve ser: Satisfação do cliente, crescimento do time (como conhecimento, postura, resultado) e satisfação com o projeto. Esta hierarquia não é exatamente SCRUM ou gestão de projetos clássica, é minha posição conforme minhas realizações históricas.

7) Nas reuniões diárias, no começo de cada iteração, três perguntas são propostas (O que fiz ontem? O que farei hoje? Quais são os impedimentos?). Há também os Sprints semanais, mensais e trimestrais. Qual o objetivo de cada uma destas reuniões?

Resp.: Um dos maiores desafios na liderança de um projeto é obter um “feedback” real, uma informação binária de como está de fato aquela atividade no projeto. Se você como líder, ir todos os dias até determinado integrante do time para questionar o estado (status) da atividade – certamente criará problemas de relacionamento com o time. As reuniões diárias e todas as outras proporcionam métodos para obter o feedback sem os melindres de outras formas de obter esta informação. Por outro lado, estas reuniões também proporcionam um maior comprometimento do time com o projeto. É o conceito de inversão da pirâmide, ou seja, os integrantes operacionais do projeto são muito mais importantes e ativos que os stakeholders, e eles se sentem desta forma devido aos métodos proporcionados pela reunião.

Fonte: Marketing FCamara

Vamos começar com uma pequena história, que pode muito bem ter acontecido com qualquer um de nós. Nesta história seu diretor está a caminho do aeroporto para uma viagem onde irá fechar um importante contrato em que a empresa está negociando há um bom tempo para que isso aconteça.

Seu diretor liga para você e diz: “Esqueci os contratos em minha mesa e já estou no aeroporto de Congonhas, você poderia trazê-los para mim? Ficarei aguardando por você no saguão do aeroporto!”. Você está na região da Av. Paulista e precisa chegar o quanto antes no aeroporto. Decide então pegar um táxi e chama o Seu Manuel, taxista conhecido da empresa: “Seu Manuel, daqui para o Aeroporto de Congonhas quanto tempo levaria e qual seria o valor aproximado da corrida?”. Seu Manuel, de acordo com sua experiência, lhe dá uma estimava: “Olha, nesse horário creio que em 30 minutos estejamos por lá e sairá em torno de R$35?. Você acha a estimativa satisfatória e decide ir com seu Manuel até o aeroporto. Ao entrar na 9 de Julho você percebe que o trânsito está completamente parado até mesmo para ir pelo corredor de ônibus. Seu Manuel lhe sugere um atalho que corta sentido a Av. Tiradentes e que economizaria tempo. Como se trata de uma situação urgente você decide ir pelo atalho sugerido.

Algum tempo após ir pelo atalho sugerido começa a chover muito em São Paulo e além de o trânsito ficar complicado há alguns metros é possível ver que uma árvore caiu na pista, impossibilitando a passagem de qualquer veículo. Preocupado, você pergunta novamente a Seu Manuel se há alguma maneira de contornar este caminho e encontrar outra saída. Seu Manuel diz que se voltarem um pouco o caminho feito e tentarem ir por dentro do Centro é possível que não se atrasem tanto. Você aceita novamente a proposta de Seu Manuel, pois vocês realmente tiveram problemas durante todo o percurso.

Finalmente vocês conseguem chegar ao aeroporto, porém, você percebe que o táxi levou 90 minutos para chegar até o destino, e ao invés de custar R$ 35 (como previsto), custou R$ 130. O que você faria? Ficaria irritado? Nunca mais utilizaria os serviços prestados por Seu Manuel? Mas veja, você estava dentro do táxi o tempo todo e percebeu que ele fez o possível para chegar a tempo, e realmente se esforçou lhe oferecendo diversas opções, as quais você aceitou, pois percebeu que realmente eram situações de dificuldade. Você viu que o trânsito estava ruim, que a chuva complicou ainda mais e que um grave acidente no meio do caminho piorou as coisas. Você viu que quando isso aconteceu Seu Manuel tentou pegar outro caminho para fugir do trânsito e, por mais que a estratégia tenha sido boa, não foi suficiente para chegar a tempo. O que você fará? Há uma probabilidade muito grande de você, mesmo chateado, pagar o taxista e entender o lado dele, afinal você viu o quanto ele se esforçou.

Agora, no mesmo cenário, imagine que, ao invés de ir no táxi, você apenas contrata o Seu Manuel para levar os documentos para o aeroporto. Ele lhe deu a mesma estimativa de tempo e custo. No entanto, 90 minutos depois ele lhe liga e diz: “Olha, o trânsito estava muito complicado e só cheguei agora, o custo foi R$ 130 ao invés de R$ 35?. Qual será sua reação agora? O que você pensará?

Provavelmente você pensaria que Seu Manuel estava te enrolando, abusando de sua confiança, pois você não estava presente em cada uma das mesmas situações que iriam ocorrer se você estivesse com ele no táxi.

Uma situação como essa nos mostra a grande diferença entre “estar dentro do táxi” e “estar fora dele”, e esse é um dos grandes diferenciais que o Scrum pode agregar ao seu time tendo o P.O (Product Owner) presente em cada uma das evoluções do projeto, sentindo na pele as dificuldades junto com seu time e decidindo sobre o que deverá ser feito, pois o ele é o dono do projeto e o mais interessado em sua realização.

Devemos não apenas nos colocar no lugar do cliente, mas devemos colocá-los dentro do táxi! Fazer com que ele realmente sinta que estamos comprometidos e que realmente estamos juntos para que haja sucesso em seu projeto.

Para participar desta atividade com desconto de 10% envie um email para mailto:%20pti@temporealeventos.com.br e solicite código promocional exclusivo para leitores do PTI!

Objetivo: Capacitar o participante a implantar e utilizar o framework Scrum para gerenciar projetos e desenvolver (especialmente) softwares.

Público Alvo: Gerentes, desenvolvedores e estudantes.

Pré-requisitos: Noções de desenvolvimento e entrega de softwares ou produtos.

Após o término deste treinamento o participante estará imediatamente apto a: Implantar, desenvolver e gerenciar equipes utilizando o framework Scrum, exercendo qualquer papel dentro da metodologia.

Local: São Paulo
Mais informações: http://www.temporealeventos.com.br/?area=214